¿Cómo Utilizar la Estructura de las 7 S de McKinsey?

En el artículo La Estructura de las 7 S de McKinsey se explicó sobre los principios y fundamentos de éste modelo. A continuación se hablará sobre cómo utilizarlo.

Éste modelo está basado en la teoría de que para que una organización funcione bien, estos 7 elementos tienen que estar alineados y reforzados mutuamente. Así que, el modelo puede ser usado para ayudar a identificar qué se necesita realinear para mejorar el desempeño, o mantener alineado durante otro tipo de cambios.

Independientemente el tipo de cambio – reestructuración, un nuevo proceso, fusión organizacional, un nuevo sistema, un cambio de líder o de liderazgo, entre otros – el modelo puede ser usado para comprender cómo los elementos organizacionales están interrelacionados, y asegurar que el impacto más amplio de cambios en un área sea tomado en consideración.

El modelo de las 7 S se puede utilizar para ayudar a analizar la situación actual (Punto A), la propuesta a una futura decisión (Punto B) e identificar los huecos e inconsistencias entre ellos. Seguidamente es cuestión de ajustar y pulir los elementos del modelo de las 7 S para asegurar que la organización trabaje de manera efectiva una vez que se alcance el punto a donde se quiere llegar.

¿Suena sencillo? Bueno, por supuesto que no: Cambiar su organización probablemente no sea tan simple! El modelo de las 7 S es un buen esquema de ayuda para hacer las preguntas adecuadas – pero no le dará todas las respuestas. Es por esto que se necesita poseer (o traer) el conocimiento adecuado, habilidades y experiencia.

Cuando se trata de hacer las preguntas adecuadas, se desarrolla un checklist y una matriz para mantener el control de cómo los siete elementos se alinean entre ellos.

Checklist de Preguntas para las 7S

A continuación se presentan una serie de preguntas que se necesitan revisar para lograr entender su situación en términos del esquema de las 7 S. Utilícelas para analizar su situación actual primero (Punto A), y después repita el ejercicio para su situación propuesta (Punto B).
Estructura

• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

Estructura

• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es así como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?

Sistemas

• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Valores Compartidos

• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de la compañía/equipo?

Estilo

• ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?
• ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
• ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
• ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo grupos nominales?

Staff

• ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
• ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
• ¿Hay huecos en las competencias requeridas?

Habilidades

• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

Checklist de Preguntas para las 7S

A continuación se presentan una serie de preguntas que se necesitan revisar para lograr entender su situación en términos del esquema de las 7 S. Utilícelas para analizar su situación actual primero (Punto A), y después repita el ejercicio para su situación propuesta (Punto B).
Estructura

• ¿Cuál es nuestra estrategia?
• ¿Cómo esperamos cumplir nuestros objetivos?
• ¿Cómo hacemos para lidiar con la presión competitiva?
• ¿Cómo son manejados los cambios en la demanda de los clientes?
• ¿Cómo se ajusta la estrategia para ajustarse a los problemas del entorno?

Estructura

• ¿Cómo está dividida la compañía/equipo?
• ¿Cuál es la jerarquía?
• ¿Cómo coordinan las actividades los diferentes departamentos?
• ¿Cómo se auto alinean y auto organización los miembros de los equipos?
• ¿Es el control y la toma de decisiones centralizadas o descentralizadas? ¿Es así como debería de ser?
• ¿Dónde están las líneas de comunicación? ¿Explícito o implícito?

Sistemas

• ¿Cuáles son los sistemas principales que administran la organización? Considere sistemas financieros y de recursos humanos así como comunicación y almacenamiento de documentos
• ¿Dónde están los controles y cómo son monitoreados y evaluados?
• ¿Cuáles procesos y reglas internas utiliza el equipo para mantenerlas al margen?

Valores Compartidos

• ¿Cuáles son los valores centrales?
• ¿Cuál es la cultura organizacional/equipo?
• ¿Qué tan fuertes son los valores?
• ¿Cuáles fueron los valores primordiales que sirvieron de base para la creación de la compañía/equipo?

Estilo

• ¿Qué tan participativo es el estilo de administración/liderazgo?
• ¿Qué tan efectivo es ese liderazgo?
• ¿Suelen ser los empleados/miembros de equipo competitivos o cooperativos?
• ¿Hay equipos verdaderos trabajando dentro de la compañía o son solo grupos nominales?

Staff

• ¿Qué posiciones o especialidades están representadas en el equipo?
• ¿Qué posiciones necesitan ser llenadas?
• ¿Hay huecos en las competencias requeridas?

Habilidades

• ¿Cuáles son las mejores habilidades representadas en la compañía/equipo?
• ¿Hay algún hueco en las habilidades?
• ¿Por qué es conocido el equipo por hacer bien?
• ¿Tienen los empleados/miembros de equipo actuales la capacidad de hacer el trabajo?
• ¿Cómo son evaluadas y monitoreadas las habilidades?

La Estructura de las 7 S de McKinsey

"Aseguramiento de que todas las partes de la organización trabajan en armonía"

¿Cómo hace para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización para alcanzar su objetivo principal? Algunos enfoques se fijan en factores internos, otros a lo externos, algunos combinan ambas perspectivas. A fin de cuentas, el problema se recude a ¿cuáles factores estudiar?

El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom Peters y Robert Waterman, dos consultores trabajando para la firma consultora McKinsey & Compañía. La primicia básica del modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que necesitan ser alineados para ser exitosos.
El modelo de las 7S puede ser usado en una gran variedad de situaciones en donde la perspectiva de alineamiento puede ser de utilidad, como por ejemplo:

• Mejorar el desempeño de una compañía
• Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
• Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
• Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia

Los 7 Elementos

El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores interdependientes que son categorizados como elementos fuertes (“soft”) y blandos (“hard”):

Elementos Fuertes	Elementos Blandos
Estrategia	Valores Compartidos
Estructura	Habilidades
Sistemas	Estilo
	Staff

Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la gerencia puede influenciarlos de manera directa. Por ejemplo: organigramas, procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros.

Los elementos blandos puede ser más difíciles de describir, son menos tangibles y más influenciados por la cultura. Pero de igual forma ambos tipos de elementos son igual de importantes si la organización quiere ser exitosa.

A continuación se muestra una gráfica en donde se representa la interdependencia de los elementos en donde se muestra cómo el cambio en una afecta a las demás.

Veamos a cada uno de los elementos de manera específica:

• Estrategia: el plan trazado para mantener y crear las ventajas competitivas sobre la competencia
• Estructura: la forma en que está estructurada la organización y quién le reporta a quién
• Sistemas: las diferentes actividades y procedimientos que el staff lleva a cabo para cumplir con el día a día
• Valores Compartidos: son los valores centrales de la compañía que se encuentran evidenciados dentro de la cultura y la ética laboral de la compañía
• Estilo: el estilo de liderazgo utilizado
• Staff: los empleados
• Habilidades: las habilidades y competencias de los empleados dentro de la compañía

Método Crawford Slip

Introducción

La reunión para la detección de los riesgos es una parte muy importante para cualquier proyecto. Los proyectos son creados para tomar la ventaja de las oportunidades y con esas oportunidades viene la incertidumbre y el riesgo. La idea de la reunión de detección de riesgos le sirve al equipo del proyecto para identificar, categorizar, priorizar, mitigar o evitar estos riesgos de manera anticipada.

El equipo utiliza esta reunión para determinar la probabilidad e impacto de cada riesgo, determinar si el riesgo puede (o debe) ser  evitado haciendo cambios al proyecto, planear una respuesta apropiada, y catalogar los riesgos y respuestas en el registro de riesgos.

La reunión de identificación de riesgos debe de ser una reunión formal durante el proceso de planeación del proyecto. Es importante que el project manager envíe la invitación y agenda a todos los participantes con anticipación, con el propósito de darles tiempo a los invitados de revisar lo que será discutido y anotar los riesgos que identifiquen. Como mínimo el equipo que debería de estar en la reunión son:

• Project Manager
• Equipo de Proyecto
• Key Stakeholders
• Expertos en el área
• Sponsor del proyecto

La duración de la reunión es muy variable, pero unas 2 ó 3 horas es un tiempo razonable dependiendo del tamaño del proyecto.

Identificación de los riesgos

En el panorama ideal, antes de la reunión de detección de riesgos el project manager debió haber compilado una lista de riesgos de proyectos anteriores. Éstos serán revisados al inicio de la reunión con el propósito no solo de identificar riesgos en común, sino que también como una ayuda a los participantes para tener una mentalidad y visión de riesgos.

En el  método Crawford Slip a cada participante se le entregan varias fichas o post-it en donde escribirán sus riesgos. El project manager les dará alrededor de 10 minutos para que escriban todos los riesgos que puedan en las fichas (1 riesgo por ficha). Una vez finalizados los 10 minutos, el project manager les indica que se detengan.

Cada riesgo debe de estar planteado en formato de oración en donde se indique la causa del riesgo, el riesgo, y la afectación que tiene el riesgo en el proyecto. Por ejemplo:

• Causa: Dado que el equipo de implementación no está familiarizado con las metodologías de administración de proyectos de la empresa
• Riesgo: el tiempo requerido para implementar los procesos  en el Sistema de Administración de Proyectos de la organización tomarán más tiempo
• Afectación: causará un atraso en el cronograma

Categorización y Agrupación de Duplicados

La categorización facilita la identificación de riesgos duplicados y ayuda para identificar más riesgos. Después de transcurridos los 10 minutos el project manager le facilitará al equipo la categorización de los riesgos, una forma muy efectiva para esto es de pegar todas las categorías de los riesgos  en una pared. Seguidamente los participantes pegarán los riesgos en la pared debajo de cada categoría, en el caso de encontrar riesgos repetidos se pega uno encima del otro.

Seguidamente el project manager discute los riesgos identificados con los participantes. Conforme se encuentren riesgos nuevos, se escriben y se añaden en la pared.

Asignación de Probabilidad e Impacto a Cada Riesgo

En un espacio más grande en la pared, el project manager creará un área en donde se creará una especie de gráfico de riesgos en donde se muestra la probabilidad de ocurrencia y el impacto. Para dicho fin se pegan fichas enumeradas de 1 a 10 en donde el eje vertical es para las probabilidades y el eje horizontal para el impacto.

Los participantes proceden a pegar los riesgos en la gráfica usando como parámetro de ubicación la combinación de probabilidad de ocurrencia versus impacto (sujeto al criterio de la persona dueño de ese riesgo). Una vez pegados todas las fichas en la gráfica el equipo procede a revisar en grupo la ubicación de cada riesgo y realizan los cambios respectivos de los mismos. Una vez finalizado el proceso de acomodo se escribe la probabilidad de ocurrencia en la esquina superior izquierda de la ficha y en la esquina superior derecha el impacto. Los riesgos con mayor impacto y probabilidad se separarán del resto para un análisis y planeación más a fondo.

Determinación de la Repuesta a los Riesgos

Para los riesgos que fueron identificados como de riesgo alto, los participantes determinarán las posibles fuentes de su ocurrencia o causas e identificarán las respuestas a proceder. Las respuestas pueden incluir: añadir el riesgo en el project plan y calendarizarlo, crear un fondo de emergencia para mitigar un incremento potencial en los costos, añadir recursos al proyecto, diseñar un plan de acción para evitar el riesgo, o aceptar el riesgo.

Después de la Reunión

Tras finalizada la reunión el project manager ingresará todos los riesgos, la puntuación de probabilidad-impacto, y las respuestas en el registro de riesgos (nótese que solo los riesgos con puntuación alta tienen respuestas). Los riesgos de mayor puntuación serán añadidos en el Project Management Plan. De igual forma serán calendarizados en el calendario del proyecto como una herramienta de control y monitoreo. La intención de esta práctica es de proveer visibilidad a los participantes de todos los riesgos con puntuación alta a lo largo del ciclo de vida del proyecto.